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海尔物流管理运作模式分析

　　近年来，伴随家电行业领域竞争的日益加剧，慢慢的变多的企业将目光投向了另一利润源泉——物流领域竞争。如何有效地加强物流管理，充分的发挥现代物流在降低物资消耗、提高劳动生产率方面的作用，是自营还是外包，众多家电企业纷纷寻求适合自身的物流运作模式。而海尔物流在此期间一枝独秀，成为中国物流业界关注的亮点。文章通过对海尔物流的分析，指出了其在运作过程中的优势和缺陷，从而得到海尔物流对我国家电企业在物流运作模式选择方面的启示。

　　中国家电企业从20世纪80年代起步，通过自主研发、学习国外先进的技术、引进国外先进生产线以及政府部门的大力扶持，取得了飞速的进展和令人瞩目的成就。中国家电工业发展的成就主要体现在：中国家电业已形成了庞大的生产制造能力。家电行业的整体结构，已从分散走向集中，从初期繁多而松散的企业结构向大规模的公司集团迈进，形成了一批能够主导市场，具有知名品牌和较高营销水平的家电公司集团。海尔、新飞、美菱的电冰箱，海尔、小天鹅、荣事达的洗衣机，海尔、春兰、格力、美的的空调器，格兰仕的微波炉产量都超过百万台，规模达到了世界水平。行业基本上形成了规模经济，并已开始进入产业升级的结构整合阶段。一些有实力的大公司集团通过资产重组、联合兼并、多元化经营，其经营优势和品牌优势得到了充分发挥。不少企业已从单一的产品扩大到多品种。白色家电和黑色家电有交叉也有结合，许多综合型大公司正在发展形成。

　　经过多年的发展，涌现出海尔、长虹、TCL、春兰、美的、海信、康佳等一批具有相当规模和竞争实力的企业，中国家电业成为国内最为成熟的产业。

　　在我国目前的家电行业竞争中，价格战一直在持续不断地进行，无论是商业资本还是产业资本都在寻求靠压缩成本来度日的新途径。中永通泰九虎联盟联合采购；小天鹅、科龙与中远集团联手启动全国最大安泰达家电物流平台；东泽电器结盟安得物流；三联改造物流体系；海尔整合内部物流家电领域中近乎惨烈的竞争，使得众多家电企业在生产成本几乎很难再降低的情况下，被迫转向另一个利润源泉——物流领域的竞争。

　　通过和发达国家对比我们可以发现，我国家电物流提高效率的潜力极大。建立了现代物流体系的日本制造业流动资本年平均周转率为15－18次，而国内家电企业的流动资本周转在2000年仅为1.4次。以网络著称的TCL在各地的营销及物流人员就有3万人之多，每年光维持这一网络的费用就多达数亿元。中国物流与采购联合会常务副会长丁俊发认为，如今的家电业竞争，已经不再局限于生产成本、营销手段等传统方式，物流竞争开始占有重要地位。谁能更快速、更有效、更经济地完成物流环节，谁就会在竞争中占先机。

　　广州安泰达物流有限公司是由中远物流、广州科龙、无锡小天鹅三家企业共同出资组建的一家第三方物流公司，专注于为家电及消费电子类客户提供综合物流服务。其中中远物流占股60％，其它两家家电企业各占股20％。安泰达物流的定位是“社会化的第三方物流，确保为客户提供一流的服务”。物流服务最主要的目的就是为企业降低成本，快速满足客户的各种不同的需求，提高服务水平。厂商把物流业务外包给第三方，在很大程度上是为了降低库存，为JIT提供条件，也是物流变化的趋势。

　　安泰达的成立对家电业的物流模式产生重大的影响，其优势在于集中各股东的物流资源，利用先进的管理方法和信息技术，达到流程的优化，进而节省客户的总体物流成本、提高物流服务的水平。安泰达采取流行的物流资源重组的方法，让物流社会化，给生产腾出精力来改善企业的经营和管理。

　　1995年伊莱克斯与长沙中意电冰箱厂合资并组建了伊莱克斯-中意电冰箱有限公司，经过全面考虑，公司决定采用物流外包策略，将公司业务全部交给第三方物流企业去做，伊莱克斯只负责产品生产，而中意冰箱厂也只全权负责产品的销售与售后服务工作，从而充分利用第三方物流企业拥有的专业市场知识、网络和信息技术，拥有的规模经济和灵活性，适应企业对物流环节的各种需求。为了避免将物流业务交给一家第三方物流公司做有可能使业务受到牵制，伊莱克斯将其物流业务分别包给了多家物流公司，并让他们之间相互竞争，优胜劣汰，而伊莱克斯只需负责全面统筹，收到很好的效果。

　　2000年1月，美的集团把物流业务剥离出来，成了安得物流公司。公司作为美的集团的一个独立的事业部，成为美的其他产品事业部的第三方物流公司，同时也作为专业物流公司对外发展业务，美的可以使用安得物流也可以选择其他物流公司。为满足美的物流需求并适应公司对外物流业务发展所需，安得也建成了全国一体化的仓储体系。美的通过剥离物流业务，自己专心于产品生产和研发主业，由安得或社会其他第三方物流公司为其生产、制造、销售提供专业化、信息化的最快捷的物流服务，取得了明显的成效。

　　海尔集团在各大家电企业中最早认识到了物流的重要性，也是最早对物流进行造势的。海尔集团对于物流的改造其实是把物流部门推到一个企业的高度进行专业经营，应该说这在世界上并不多见。因此海尔为此专门成立物流推进本部，由集团副总裁亲自负责，本部下面设了三个事业部——采购事业部、配送事业部、储运事业部，由此可见海尔对物流的重视。海尔物流的高效率来自于本部旗下三个事业部协同经营。通过统一管理，海尔加大了对物流的监控权和管理权，所有牵涉外部的事情全部采用招标的方式，同时以自建物流设施为主，并且在其中最大的改观就是实施信息化，全部采用ERP进行管理，最大程度地保证透明、公开。海尔物流模式的成功在于高度重视、专业分工、信息挂帅、统一整合管理。

　　海尔物理率先提出了三个JIT的管理，即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物理。首先，是采购JIT。采购师物流活动中重要的一环，海尔为推进物流重组，将集团的采购活动全部集中，规模化经营，全球化采购。集团通过以ERP为后台的B2B网上采购，、网上支付、网上招标，实施客户关系管理，实现集团内部与外部供应商的信息共享与共同计划、共同开发，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购。其次，是送料JIT。企业内部的配送管理实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度提升库存水平。配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障的重要作用，实现JIT送料，一方面使工厂现场整洁明亮，另一方面使库存水平大幅度的降低，库存面积减少了三分之一，库存资金减少了一半。第三，是配送JIT。通过对集团各企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建储运事业部，统一协调及控制运输业务，整合社会仓储、运输网络资源，建立起覆盖全国的网络配送体系，为零距离销售提供物流配送的保障。这样，以海尔集团为核心企业，与供应商，分销商用户形成的供应链网络，通过实施物流管理，在缩短提前期，降低库存，加快、提高响应市场应变能力方面，发挥了巨大的作用。海尔集团JIT的流程速度消灭了库存空间，使库存成为一条流动的河，传统意义上的仓库变成了配送中心，实现了“以时间消灭空间”通过对集团28个产品事业部的采购资源、原材料配送资源、成品配送资源整合，获取了更优的外部资源。

　　现代物流区别与传统物流的两个最大特点：第一是信息化，第二是网络化。富有海尔特色的一流三网统分体现了这两个特点，为海尔实现现代的物流管理奠定了软的技术基础。“一流”是指以订单信息流为中心提高企业的市场响应速度，快速获取订单与满足订单：“三网”为别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。这三个网物流的基础与支持，体现网络化。“三网”同步运动，将企业内部资源与外部资源有机连接为一体。海尔集团使用世界一流ERP软件供应商SAP提供的产品，完成了物流、信息流与资金流的统一，整个集团内部实施了ERP管理系统，以此系统为基础，搭建一个面对供应商的BBP采购平台，实现与供应商之间的网上采购业务管理，包括网上招标，网上采购，网上支付。降低采购成本，优化分供方，订单处理的时间由原来的5-7天缩短至目前不到1天。在企业内部，计算机管理信息系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化企业内部的信息，以信息代替库存，达到零运营资本的目的。

　　所谓物流产业化，是指要物流产业形成社会普遍承认的规模程度，通行法则和在全社会范围内达到通变，以彻头彻尾地从质的规定性上达到提倡的目标。“产业化”即是指使具有同一属性的企业或组织集合社会承认的规模程度，以完成从量的集合到质的激变，真正成为国民经济中以某一标准划分的重要组成部分。海尔通过对本企业原有物流功能的破坏性重组，整合了企业原有的资源、扩展了物流规模化经营、构筑了现代的物流体系，增强了物流的核心竞争了，形成社会普遍承认的规模程度。拥有了优质的全球供应商资源，积累了丰富的实践经验，运用了世界上最先进的信息技术与物流技术，使海尔物流具备了联合采购、第三方物流与第四方物流能力。

　　海尔在对企业进行全方位流程再造的基础之上，依托强大的全球配送网络，利用先进的信息技术与物流技术，打造现代物流体系，实现了物流全过程的精细化管理，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化：

　　海尔物流通过JIT采购、JIT配送、JIT分拨实现同步流程，从而形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系。从而获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的订单。企业内部实施了ERP系统，建立了企业内部的信息高速公路，将用户信息同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。在企业外部，CRM与BBP平台搭建起企业与用户、企业与供应商沟通的桥梁。所有的供应商均在网上接收订单、网上查询供货计划与库存、网上招标、网上支付，大大加快了订单响应速度。目前，海尔集团每个月平均接到10余万个销售定单，需要采购的物料品种达30多万种。由于所有的采购基于订单，采购周期减到3天；所有的生产基于订单，海尔改存储物资的仓库为过站式配送中心，实现2小时送料到工位；所有的配送基于订单，产品一下线天之内即能送达。

　　海尔通过实施现代物流，保证了集团的高速增长，实现了采购成本持续环比降低6％以上，仓储面积减少90，原材料库存天数降低77，物流成本下降10~15，整个供应链的运作费用将下降10~25，实现了两个高三个零——高速度、高效率以及零库存、零运营成本和与顾客的零距离。

　　海尔通过整合全球化的采购资源，建立起双赢的供应链，多产业的积聚促成一条完整的家电产业链，大大地提高了核心竞争力。建立起强大的全球供应链网络，使海尔的供应商由原来的2200多家优化至不到800家，而国际化供应商的比例却上升至82.5％，目前世界五百强企业中有五分之一已成为海尔的合作伙伴。全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。海尔发展品牌集群，目标是搭建起一条完整的家电产业链，目前已初见成效。截至2004年底，海尔先后在青岛、黄岛开发区、合肥、大连建立了四个配套园，累计引进供应商周边建厂项目达106个（其中青岛地区达85个），累计引进资金42.5亿元，解决劳动力就业近4万人。整合全球配送网络，现在海尔物流配送网络从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到国际，目前与300多家运输公司建立了紧密的合作关系，国内可调配车辆16000辆。在全国建有42个配送中心，每天向1800个专卖店与9000多个网点配送10万多台产品；同时B2C产品与备件配送全面开展，形成了完善的成品分拨物流体系，备件配送体系与逆向物流体系。

　　2003年，海尔物流在发展企业物流的同时，成功地向物流企业进行了转变，以客户为中心，为客户提供增值服务。目前海尔第三方物流服务领域正迅速拓展至IT业、食品业、制造业等多个行业，并取得一定成效。例如，海尔通过LES第三方物流系统操作平台，向某高科技公司集团提供全方位物流服务时，客户可以从网上查询库存，进行BOM管理，可以管理到货物的批次号、序列号、保修期等，帮助客户实现了增值，获得客户满意。另一方面，在不断拓展第三方物流业务的同时，海尔开始提供第四方物流服务，帮助客户规划、实施和执行供应链的程序，并先后为制造业、航空业等领域的企业提供了物流增值服务。物流业务已成为海尔新的经济增长点

　　①海尔的物流没有社会化，还在延续“大而全”、“小而全”的生产模式和经营观念，使货运呈现货源封闭状态，增加了营运成本。

　　对于物流基础设施，海尔巨资建设了青岛立体仓库，但对于遍布全国的租赁仓库海尔却不能投资进行货架、托盘、叉车、仓库改造，面对物流信息系统（ALIS），卫星在途定位系统（GPS），电子地图（GIS），电子数据标准化（EDI），海尔更不可能进行大规模投资，因为海尔的战略目标在于成为世界知名的家电生产商，而不是物流企业。

　　②海尔采取青岛工厂（或各地生产基地）——各地区域配送中心——销售商（或海尔形象店）的物流线路使得运输价格居高不下。

　　其中工厂——配送中心干线的运输，海尔将业务交给自己的车辆或签约大型车队，对于零散车辆不予考虑，这使得运输价格居高不下。区域配送中心向销售商采取配送制，配送指令由各地工贸公司下达，由于配送中心无法事先得知产品去向，只能依靠当地配送企业，但费用结算统一由物流推进青岛本部结算，这就使得当地配送企业将垫付资金成本追加到配送费用中，例如西安的大一物流公司在2002年6月还在追要2001年的配送费用，并在以后的配送中不得不将资金成本考虑进去。

　　2001年3月，海尔取消各地的电脑分公司，改为大区制；将电脑事业部的资金流和物流收回，分别并入工贸公司和集团的物流本部，由集团统一控制；海尔３Ｃ负责商流和销售，并拿出５％的利润给上述两个部门，以获得相应的资金流和物流的支持。其实３月整改后，相当一部分经销商感觉到物流不仅没有加快，反而更慢了。原来发一批货到山西，通过北京分公司，可能１天就到了，只需要几十元费用；而改为海尔集团的物流本部统一平台之后，时间要长好几天，而且费用也增加到了几百元。ＩＴ物流周转频率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特点被家电的固有渠道所扭曲。另一方面，海尔电脑的原料由集团内部统一规划、统一采购和统一运输后，表面上共享了平台，但由于规模没有上来，机制又不灵活，反而造成采购成本过高，这直接影响了海尔电脑的价格政策。

　　海尔无愧为“中国供应链管理觉醒第一人”，通过改变企业组织结构进行的流程再造（BPR）建立起了供应链管理（SCM）运行的支持系统平台，使企业的服务理念和服务模式升华，使现有资源进行了高效整合，优化了资源配置，使企业价值最大化。海尔物流的目标是成为世界一流的物流增值服务提供商。目前除集团内业务外，海尔物流已经开始为华普、长城电脑、郎酒、雀巢、APP、乐百氏等提供不同要求的高质量物流增值服务。海尔物流希望利用自己高品质的服务为所有企业建立起高效的供应链体系。

　　尽管海尔在“三个转移”的思路中提出了“从制造业向服务业转移”的产业方向，但是，海尔目前仍然是一个制造企业，因此，海尔不能像有些国外的跨国公司那样，把生产和分销全部外包出去。但是在目前第三方物流已经成为行业趋势下，海尔物流要想继续保持公司在物流消减成本方面的竞争了，实现企业的发展壮大，就必须改变传统的经营理念、管理方法，扩展服务范围，提升服务质量。

　　排除了使用自己的车辆和签约大队的约束，合理且有效地使用社会零散车辆，这样不仅可以改善配送中心的辐射范围，缩短配送半径，同时可以尽可能的降低配送成本。而对于配送中心，生产商完全不必一手掌控，可以交给连锁店、批发商、代理商、专卖店、店中店，由这些人共同出资来租这个配送中心，这样既节约了生产商的费用，又提高了配送中心的作业效率。

　　以IT产品为例，根据产品体积小、重量轻、价值高、物流周转率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特性，海尔不应放入统一的家电成品配送渠道，而是将该类产品物流外包给专业第三方物流公司。这样不仅可以减产产品的物流成本、缩短运达时间，同时也能够提高用户对海尔服务的满意度，只有这样才能利用海尔物流为本企业的发展壮大和提高市场竞争力提供支持。

　　发展流通加工型配送服务，通过流通加工环节进行集中下料、合理套裁，实现优材优用、小材大用，提高原材料利用率。将流通加工和物流配送相互结合，实行成品、半成品配送，进一步方便配送用户，降低配送费用，促进物流配送和流通加工产业的良性循环发展。

　　物流在我国起步较晚，物流人才极度欠缺，虽然海尔物流在我国整个家电行业做得比较出色，但是对于一些物流技术人才和管理人才的需求仍然极为迫切，尤其是在海尔物流革命进行的过程中，海尔被迫不得不咨询国外一些职专业的物流机构和物流管理方面的专家，以指导海尔物流的成功改革，所以对于海尔来说，必须通过培训及考察等手段，培育一批具有专业物流知识的人才，为海尔物流以后的发展出谋划策。

　　海尔经过25年的不断发展，整个集团已经拥有了较大的规模。为了今后的持续发展，需要最大化地运用规模这个资源。同时海尔有良好的管理基础。海尔的OEC管理，即日清管理，要求对每件事、每个人、每天进行全方位的管理，这种OEC管理方式在海尔集团内部实施了多年，已经取得了很好的效果，成为海尔发展的重要基石。另一种有效的管理方式是市场链管理。市场链实际上就是把外部市场竞争机制内部化，实施市场链之后，大大激发了员工的活力和创造精神，特别是为海尔物流改革打下基础。

　　海尔的经验证明，业务流程再造是一场“创造性”的破坏，就是将原有的成功经验统统打破，不断打破原有的平衡，重塑自我。它让企业的整个系统贴近顾客、迎合市场，要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动，并从整体流程全局最优的目标，设计和优化流程中的各项活动。企业的物流改造必须建立在流程再造的基础上，与企业的生产流程、财务流程、销售流程等相适应，才能达到预期的效果。

　　当前国内企业的信息系统管理模式和科技含量与国际相比还有很大差距。我国的物流信息系统整体发展水平不高，即使使用第三方物流，时下国内40%-50%的企业和物流公司的订单联络还是电话，很少有网络。信息不通，所造成的货运成本浪费在国内是非常严重的问题。迂回运输、重复作业、空载行驶的物流资源浪费现象屡见不鲜，市场上缺乏一个统一有序的物流信息系统沟通平台和信息交换机制，物流信息经常在狭窄的地域范围、有限的组织个体之间不同程度的重复，而达不到信息资源的共享，达不到更广泛和有效地交流。因此，无论是自己做物流还是交给第三方物流公司，只有企业从微观层次上改善自身物流信息系统的建设，国家从宏观层次上给予必要的网络、资金支持，才能真正实现现代信息化物流管理模式。

　　为了保证物流改革的科学性和合理性，海尔邀请了专业的物流公司协助其确定企业物流系统的设计方案，其中有咨询公司，也有做配送、运输的一些企业，还有提供基础设施的一些企业。在这些公司可以提供的方案中选择比较，挑选最优的方案。海尔还从国内、国际聘请一些专家组成了物流专家委员会，他们将最新的物流理论和改革方案介绍到海尔，使海尔的物流改革能够紧紧把握世界物流管理的最新成果和潮流。国外的一些成熟模式可以拿来就用，借力使海尔不用再摸索。因此，企业在实行现代物流管理时，不能只注重整合企业内部的资源，而是充分关注企业内外资源的整合。在可能的情况下，与别的企业联合，实现进一步的资源共享。这种联合，可以以资本为纽带，组建于本企业经营事物的规模相关的物流中心，也可以以契约为基础，增强企业资产的利用效率，实现对运输设施、仓储设施的共同使用。

　　在当今全球化的环境下，在顾客对顾客、质量、价值、速度更为关注的情况下，物流必然成为更多厂商的核心竞争力之一。其实不论是海尔自建物流体系，还是宝洁那样外包物流，都体现出很看重物流，只是采取的方式不一样而已。

　　目前发达国家的物流费用约占国民生产总值的10%。而我们国家社会支出的物流费用约占GDP的20%，中国物流管理上的水准较发达国家有很大的差距。目前，一些工商公司开始重视物流管理，认识到物流是企业“第三方利润源” 开始重视企业的物流发展。而海尔作为“中国物流觉醒第一人”，其改革与发展可以为我国企业物流的发展起到一定的楷模与理论指导作用。